Online-Handbuch zur Entwicklung von Schulen

Arbeitsgruppe Steiermark (Hrsg.): EFQM in der Schule 

Ein Online-Handbuch zur Entwicklung von Schulen/Hochschulen 
nach dem Modell der European Foundation for 
Quality Management (EFQM) 

Gefördert durch die Kommission der Europäischen Union 
und der Arbeitsgruppe Steiermark, LSR - Landesschulrat für Steiermark, 
Steiermark 1995 (Print) / 2001 (Online) 

 

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Europäisches Modell für Schulentwicklung (nach EFQM) 
 

[Grafik: EFQM-Modell der Schulentwicklung, Quelle: www.efqm.org / www.deutsche-efqm.de

 

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School Excellence - 
Die neun Entwicklungskriterien für Schulen: 
Entwicklungsbereich  1: Führung (Engagement der Schulleitung für EFQM) 
Entwicklungsbereich  2: Politik und Strategie (Leitbild / Ziele / Schulprogramm) 
Entwicklungsbereich  3: Mitarbeiterorientierung (Forbildung der Lehrer) 
Entwicklungsbereich  4: Ressourcen (Finanzmittelverwendung) 
Entwicklungsbereich  5: Prozesse (Didaktischer Unterricht) 
Entwicklungsbereich  6: Kundenzufriedenheit (Befragung der Schüler & weitere) 
Entwicklungsbereich  7: Mitarbeiterzufriedenheit (Lehrerzufriedenheit) 
Entwicklungsbereich  8: Gesellschaftliche Verantwortung/Image (Bildungsauftrag) 
Entwicklungsbereich  9: Ergebnisse der schulischen Tätigkeit (Erfolge herausstellen) 

 

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Hinweise zum EFQM-Handbuch Schulentwicklung 
1. Das Handbuch definiert die 9 Kriterien und 33 Elemente des EFQM-Modells für den Bereich des schulischen Bildungswesens, es bietet damit die Grundlage für die Durchführung von Entwicklungssprozessen an Schulen und anderen Bildungseinrichtungen analog zu dem europaweit bewährten EFQM-Modell. 

2. Struktur und Terminologie sind primär auf die "einzelne Schule" als Organisationseinheit ausgerichtet (im Text als "Schule" bezeichnet). Jede Schule ist dabei als Teil eines Gesamtsystems zu sehen, dessen Rahmenbedingungen, gesellschaftliche Aufträge, gesetzliche Vorgaben etc. das Umfeld der Schule darstellen, an dem sich jeder Bewertungs- und Qualitätsprozeß zu orientieren hat. 

3. Als "Kunden" der Schule sind in erster Linie die Schüler zu sehen, die unmittelbar die Bildungsdienstleistungen in Anspruch nehmen (direkte Kunden). 
Synonym sind dabei für Bildungseinrichtungen, die nicht "Schule" sind (zB. Universitäten, Akademien etc.) die Begriffe "Studenten", "Studierende" o.ä. zu verwenden. 

4. Als "indirekte Kunden" sind in weiterer Folge Eltern, Erziehungsberechtigte oder andere Bezugspersonen der Schüler zu verstehen, ebenso weiterführende Bildungsinstitutionen, die Arbeits- und Berufswelt und die Gesellschaft, die indirekt die Bildungsdienstleistungen der Schule in Anspruch nehmen, auf diese aufbauen und von ihnen Nutzen ziehen. Weitere Erläuterungen dazu finden sich bei Kriterium 6/Kundenzufriedenheit. 

5. Neben der Trennung von "direkten" und "indirekten" Kunden sind auch "externe" und " interne" Kunden zu unterscheiden. Interne Kunden sind zB. Lehrer höherer Klassen einer Schule, die auf die Leistungen, die von Lehrern in vorigen Klassen erbracht werden, aufbauen können. Wenn im Text der Begriff "Kunde" verwendet wird, ist durchwegs der "externe Kunde" gemeint. 

6. Beim Kunden "Schüler" ist besonders darauf hinzuweisen, daß in der Schule (wie in manchen anderen Non-Profit-Organisationen zB. im Krankenhaus) der Erfolg und das Ergebnis der Dienstleistung untrennbar mit der Eigenleistung des Schülers verknüpft ist. Einerseits ist der Schüler zur Mitarbeit verpflichtet, andererseits kann ein nachhaltiger Bildungserfolg nur entstehen, wenn der Schüler seinen aktiven Beitrag (Interesse, Aufnahme, Mitarbeit ... ) dazu leistet. Dieser Aspekt ist bei der Qualitätsbewertung besonders zu beachten. 

7. Eine besondere Rolle spielen auch die "indirekten Kunden" Eltern, die über die Schulpartnerschaft allgemein und über verbindich eingerichtete Gremien (Schulforum, Schulgemeinschaftsausschuß) sowie über Elternvereine aktiv am Schulgeschehen teilnehmen und mitwirken. Diese besondere Rolle ist in der Selbstbewertung und im Qualitätsmanagement ebenfalls besonders zu beachten. 

8. Als Mitarbeiter in der Organisationseinheit "Schule" werden alle angestellten oder mitverwendeten Lehrer sowie allgemeine Bedienstete bezeichnet. Mit dem Begriff "Führung" wird in erster Linie der Schulleiter angesprochen, weiters Personen, die Führungsaufgaben im Rahmen der Schulstruktur wahrnehmen (können) zB. Administratoren, Abteilungs-, Fach-, Klassenvorstände etc. 

9. Wenn Umfassendes Qualitätsmanagement letztlich nicht nur als Beitrag zur Entwicklung dereinzelnen Schule, sondern als Element der umfassenden Schulentwicklung insgesamt gesehen werden soll, fordert das Modell auch zu analogen Bewertungsvorgängen auf der regionalen, Landes- und darüberliegenden Ebene heraus, um Angebot und Qualität der Bildungsleistungen hinsichtlich einer umfassenden Betrachtung der Anforderungen der Gesellschaft, des Gesetzgebers, der Familien, der Wirtschaft und anderer Lebensbereiche zu entwickeln. 

10. In weiterer Folge sollen - auch in Abstimmung mit anderen Entwicklungsmaßnahmen im Schulbereich - pragmatische und bewältigbare Wege zur konkreten Durchführung von Selbstbewertungsprozessen an Schulen in einigen Pilotversuchen erarbeitet werden, die dann als handhabbare Modelle - verbunden mit begleitenden Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen - weiteren Schulen zur Verfügung gestellt werden können. 

 

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Entwicklungs-Kriterium 1: Führung 

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Definition 
Das Verhalten aller Führungkräfte in einer Schule, um zu umfassender Qualität zu führen. 
Wie die Führungskräfte, insbesondere der Direktor, umfassende Qualität als grundlegenden Prozeß der Schule für eine ständige Verbesserung einführen und durchsetzen. 

Unterpunkte des Kriteriums 1 
Aus der Schulentwicklung sollte hervorgehen: 

1a. Sichtbares Engagement und Vorbildfunktion in Bezug auf umfassende Qualität 

Ansatzpunkte können sein, wie die Führungskräfte, insbesondere der Direktor, aktiv werden, 

um die als Potential angelegte Führungsstruktur der Schule (z. B. Abteilungsvorstand, Fachkoordinator, Klassenvorstand, Fachvorstand, SGA, SF ...) zu entwickeln und einzusetzen 
mit den Mitarbeitern, Schülern und Eltern zu kommunizieren; 
sich als Vorbild zu verhalten und durch Beispiel zu führen; 
für Mitarbeiter, Schüler und Eltern ansprechbar zu sein und sie anzuhören; 
Fortbildung für sich und andere zu gestalten und in Anspruch zu nehmen: 
ihren Einsatz für umfassende Qualität zu zeigen (z. B. Übernahme eines eigenen EFQM-Projektes in der Schule etc.) 

1b. Eine nachhaltige UQ-Kultur 

Dabei wird UQ-Kultur als beständig vorherrschende Atmosphäre/Stimmung in der Schule definiert, aus der eindeutig hervorgeht, daß alle Mitarbeiter UQ als Grundlage für ihren Aufgabenbereich und für die Weiterentwicklung der Schule anerkennen. 

Ansatzpunkte könnten sein, wie Führungskräfte positive Schritte unternehmen, um 

bei der Beurteilung und Förderung des UQ-Bewußtseins mitzuwirken 
an der Kontrolle des Fortschritts bezüglich umfassender Qualität mitzuwirken 
das Engagement und die Leistungen auf dem Gebiet der Umfassenden Qualität bei der Beurteilung und Förderung von Mitarbeitern auf allen Ebenen zu berücksichtigen. 

1e. Situationsgerechtes Anerkennen und Würdigen der Anstrengungen und 
Erfolge von einzelnen Mitarbeitern und Teams 

Ansatzpunkte könnten sein, wie sich die Führungskräfte engagieren bei der Anerkennung 

der Führung von Klassen, einschließlich der Verwaltung 
der Führung von Abteilungen der Wahrnehmung der Fachkoordination 
der Mitwirkung bei der gesamtschulischen Organisation (z11. Stundenplanerstellung, Pflege von Kontakten von außer schulischen Institutionen etc.) 
von Gruppen außerhalb der Schule (zB. Wirtschaft, Behörden, Vereine, Körperschaften, Absolventen, Partnerschulen, andere Schulen etc.) 

1d. Förderung von umfassender Qualität durch Bereitstellung vorhandener 
Ressourcen und geeigneter Hilfsmitteln sowie Unterstützung 

Ansatzpunkte könnten sein, wie Führungskräfte Unterstützung gewähren durch 

Hilfestellung bei der Festlegung von Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen 
Finanzierungs-, Schulungs-, Förderungs- und Verbesserungsaktivitäten und aktive Unterstützung dejenigen, die Qualitätsinitiativen ergreifen 

1e. Engagement bei Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern 

Ansatzpunkte könnten sein, wie Entscheidungsträger positive Schritte unternehmen, um 

die Bedürfnisse von Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern zu verstehen und zufriedenzustellen 
partnerschaftliche Beziehungen zu Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern aufzubauen und daran mitzuwirken 
mit Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern gemeinsam Verbesserungen zu initiieren und durchzuführen 

1f. Aktive Förderung umfassender Qualität außerhalb der Schule 

Ansatzpunkte könnten sein, wie Entscheidungsträger umfassende Qualität außerhalb der Schule fördern durch 

Engagement in Berufsverbänden 
Veröffentlichung von Büchern, Artikel... 
Vortäge auf Konferenzen, Seminaren usw. 
Mitwirkung in der Lehrerfort- und -weiterbildung 
Unterstützung des örtlichen Gemeinwesens, PR-Arbeit 
Meinungsbildung zur Bedeutung der Qualitätsentwicklung im Schulwesen... 

 


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Entwicklungs-Kriterium 2: Politik und Strategie 

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Definition 
Daseinszweck, Wertesystem, Leitbild und strategische Ausrichtung der Schule sowie die Art und Weise der Verwirklichung dieser Aspekte 
Wie die Politik und die Strategie der Schule das Qualitätskonzept widerspiegeln und dessen Grundsätze bei der Festlegung, Umsetzung, Überprüfung und Verbesserung der Politik und Strategie angewandt werden. 

Wie die Politik und Strategie der Schule den gesellschaftlichen Auftrag, das Leitbild des Schulwesens im Wirkungsbereich des Landesschulrates und die spezifischen Aufgabenstellungen der Schulforrn im jeweiligen Umfeld widerspiegeln. 

Werte werden als Einstellungen und Erwartungen verstanden, die beschreiben, wie sich die Mitarbeiter der Schule verhalten. Auf ihnen beruhen alle Beziehungen innerhalb und außerhalb der Schule (zB. Vertrauen, Unterstützung, Beziehungsqualität, Aufrichtigkeit, Wahrnehmung der Erziehungsaufgabe ...). 

Das Leitbild beinhaltet alle Aussagen, die beschreiben, wohin die Schule sich zukünftig entwickeln will und welche Hierarchie der Bildungs- und Beziehungsziele dafür den Orientierungsmaßstab bietet. 
  

Unterpunkte des Kriteriums 2 

Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen: 

2a. Wie Politik und Strategie auf dem Konzept der umfassenden Qualität 
beruhen 

Ansatzpunkte könnten sein, wie 

umfassende Qualität sich in den Aussagen zum Zweck der einzelnen Schule, zur Vision der Schule, zum Leitbild, Schulprofil, Wertesystem, zu den Bildungs- und Erziehungszielen und zur Strategie widerspiegelt; 
Politik und Strategie der einzelnen Schule erstellt, reflektiert und weiterentwickelt werden 

2b. Wie Politik und Strategie auf Grund von umfassenden und relevanten 
Informationen festgelegt werden 

Ansatzpunkte könnten sein, wie 

das Feedback von Eltern, Schülern, weiterführende 
Bildungseinrichtungen und der Arbeits- und Berufswelt 
das Feedback von Mitarbeitern der Schule 
Daten über die Leistungen von vergleichbaren Institutionenn sowie Vergleichsdaten zu Spitzenleistungen hinsichtlich einzelner Bereiche 
Daten über gesellschaftliche, bildungspolitische und rechtliche Belange genutzt werden 

2c. Wie Politik und Strategie Grundlage von Schulentwicklungsplänen bilden 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

Schulprofile innerhalb der Politik und Strategie bewertet, verbessert, ausgerichtet und deren Elemente nach Priorität geordnet werden 
Leitbilder die Politik und Strategie der Schule widerspiegeln und umgesetzt werden. 

2d. Wie Politik und Strategie bekannt gemacht werden 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

Konferenzen, Besprechungen und andere persönliche Kommunikationsmittel eingesetzt werden 
Rundschreiben, Plakate, Videos und andere Medien eingesetzt werden. 
Mitteilungen über die Politik und Strategie der Schule geplant und Schwerpunkte gesetzt werden 
die Schule ermittelt, inwieweit die Mitarbeiter, Schüler und Eltern, Abnehmer und Zubringer, Politik und Strategie der Schule kennen. 

2e. Wie Politik und Strategie regelmäßig aktualisiert und verbessert werden 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

die Schule die Relevanz und Wirksamkeit ihrer Politik und Strategie bewertet 
die Schule ihre Politik und Strategie überarbeitet und verbessert 

 


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Entwicklungs-Kriterium 3: Mitarbeiterorientierung 

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Definition 
Der Umgang der Schule mit ihren Mitarbeitern 
Wie die einzelne Schule das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter freisetzt, um die Arbeitsprozesse, Leistungen und Ergebnisse ständig zu verbessern, und Mitarbeiter ihre Handlungen an den Zielen, am Leitbild etc. der Schule ausrichten. 

Die Unterpunkte des Kriteriums sind in dem Bewußtsein formuliert, daß die Handlungsspielräume der einzelnen Schulen zum Teil sehr begrenzt sind. Es gibt jedoch Bestrebungen, die autonomen Handlungsspielräume der Schulen auch hinsichtlich der Mitarbeiter zu erweitern. Ziel der Beschäftigung mit diesem Kriterium muß sein, gegebene und sich entwickelnde Handlungsspielräume bestmöglich zu nutzen. 

Unterpunkte des Kriteriums 3 
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen: 

3a. Wie Mitarbeiterressourcen geplant und eingesetzt werden 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

die Mitarbeiterorientierung überprüft wird 
der strategische Personalplan (vor allem Lehrfächerverteilung und Stundenplan) sich am Schulprofil bzw. am Leitbild orientiert (Mitarbeiter- und Kundenorientierung) und nach transparenten Kriterien ausgerichtet wird 
die Mitarbeiterzufriedenheit erhoben wird und diese Daten verwendet und berücksichtigt werden 
3b. Wie die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter bei der 
Personalplanung, Einflußnahme auf die Personalauswahl und Personal 
entwicklung erhalten und weiterentwickelt werden 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 
die Mitarbeiterorientierung verbessert wird 
die Kenntnisse von Mitarbeitern verbessert und mit den Anforderungen der jeweiligen Schule verglichen werden 
die Einstellung, der Einsatz, die Beförderung, Versetzung und Freistellung von Mitarbeitern geplant werden 
Fort- und Weiterbildungspläne ausgearbeitet und umgesetzt werden 
die Wirksamkeit der internen und extemen Fort- und Weiterbildungs überprüft wird 
eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch Teamarbeit erfolgt. 

3e. Wie Mitarbeiter und Teams Ziele vereinbaren und ständig die Leistungen und 
Ergebnisse überprüfen 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

Ziele für einzelne Mitarbeiter und Teams mit dem Schulprofil abgestimmt und vereinbart werden 
Ziele von einzelnen Mitarbeitern und Teams mit dem Schulprofil abgestimmt, überprüft und aktualisiert werden 
Ziele der Mitarbeiter von der Führung eingeschätzt und unterstützt werden. 

3d. Wie die Beteiligung aller Mitarbeiter am Prozeß der ständigen Verbesserung gefördert wird und wie Mitarbeiter autorisiert werden, selbst zu handeln 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

einzelne Mitarbeiter und Teams zur Qualitätsverbesserung beitragen 
Konferenzen und Veranstaltungen dazu genutzt werden, die Mitarbeiter zum Engagement für kontinuierliche Verbesserungen zu ermutigen 
Mitarbeiter autorisiert werden zu handeln und die Wirksamkeit überprüft wird 
Bewußtsein und Einbeziehung der Mitarbeiter zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen gefördert werden. 

3e. Wie eine wirksame Kommunikation zwischen Schulleitung und Mitarbeitern über alle Organisationsstrukturen hinweg erzielt wird 
Ansatzpunkte könnten sei, wie 

die Schulleitung Informationen von ihren Mitarbeitern erhält 
die Schulleitung ihre Mitarbeiter informiert 
der Stellenwert der Kommunikation bewertet wird und wie 
Kommunikationsbedarf in der einzelnen Schule identifiziert wird 
das Instrument des Mitarbeitergespräches zur Bewertung und Förderung der Mitarbeiter seitens der Führung eingesetzt wird 
die Wirksamkeit der Kommunikation verbessert wird. 

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Entwicklungs-Kriterium 4: Ressourcen 

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Definition 
Management, Einsatz und Erhaltung von Ressourcen 
Wie die Ressourcen der Schule wirksam zur Unterstützung der Politik und Strategie der Schule entfaltet werden 

Unterpunkte des Kriteriums 4 
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen: 
Wie eine ständige Verbesserung der Bildungsarbeit erzielt wird durch: 

4a. Management der finanziellen Ressourcen 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

finanzielle Ressourcen die Politik und Strategie unterstützen 
finanzielle Mittel effizienter eingesetzt werden können (im Sinne von Kostenoptimierung) 
Investititionsentscheidungen (z.B. Lehrmittel) in Hinblick auf finanziellen Einsatz und den pädagogischen Ertrag bewertet werden 
die autonomen Gestaltungsmöglichkeiten bei der Zuordnung von finanziellen Ressourcen auf unterschiedliche Leistungs bereiche (Schulveranstaltugen, Medien, Fort- und Weiterbildung ... ) in Hinblick auf die Politik und Strategie der Schule wahrgenommen und bewertet werden 
zusätzliche Mittel durch Sponsoring, Partnerbeziehungen etc. (Elternvereine) akquiriert und eingesetzt werden. 

4b. Management der Informationsressourcen 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

die vorhandenen Daten (Informationssysteme) zum Zwecke der Verbesserung der Leistungen und Ergebnisse der Schule eingesetzt werden 
Aktualität und Gültigkeit von Informationen sowie der Datenschutz gewährleistet werden 
Anwendbarkeit von und Zugang zu relevanten Informationen gewährleistet wird 
wie mit dem geistigen Eigentum von Mitarbeitern der Schule und anderen umgegangen und wie es geschützt und eingesetzt wird. 

4e. Umgang mit infrastruktureilen Ressourcen (Schulträgern, Lieferanten, Gebäude, Sportplatz, Klasseneinrichtungen Lehrmittel) 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

das Management der Schulträger - und Lieferantenbeziehungen Politik und Strategie widerspiegelt 
Verfahren für eine zielführende Kommunikation mit dem Schulträger für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen optimiert werden 
Bezugsquellen zum Zweck der Kostenoptimierung genutzt werden 
sichergestellt wird, daß die pädagogisch (ergonomisch) richtigen Einrichtungen und Lehrrnittel beschafft werden 
die pädagogisch richtigen und besten Lehrmittel etc. zielorientiert eingesetzt werden (Lehrmittelkontrolle) 
ein Controlling der Instandhaltung (Heizung, Gebäude, Einrichtungen) gemanagt wird und autonome Spielräume genutzt werden. 

4d. Anwendung von Technologie im Bereich der Administration, der 
Kommunikation und der Lehrtätigkeit 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

neue pädagogische Unterrichtsformen und technische Unterrichtsmittel in Hinblick auf die Politik und Strategie der Schule eingesetzt und gentutzt werden. 
alternative und neue Unterrichtsformen identifiziert und bezüglich ihrer Auswirkungen auf die Schule und Schüler in Hinblick auf Organisation und pädagogischen Ertrag beurteilt werden. 
die Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter mit der Entwicklung didaktischer, methodischer Unterrichtsformen und neuer Unterrichtsmedien in Einklang gebracht wird. 

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Entwicklungs-Kriterium 5: Prozesse 

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Definition 
Das Management aller umfassenden Aktivitäten einer Schule, die notwendig sind, um die Vermittlung und Erhaltung der angestrebten Fertigkeiten der SchÜler zu gewährleisten. 
Wie Prozesse identifiziert, überprüft und gegebenenfalls geändert werden, um eine ständige Verbesserung der Unterrichtstätigkeit zu gewährleisten. 

Ein Prozeß wird als eine Folge von Schritten definiert, die aus einer Reihe von Inputs (Unterricht u.a.) einen Output (Wissen u.a.) erzeugt. In jeder einzelnen Schule gibt es ein Netzwerk von Prozessen, die alle geführt und verbessert werden müssen. Unter den Prozessen gibt es einige, die für die erfolgreiche Tätigkeit einer Schule ausschlaggebend sind. Diese Prozesse müssen identifiziert werden. Sie überschreiten häufig Abteilungs- und Funktionsgrenzen und erfordem besondere Beachtung. (Ergänzung im Anhang) 

Unterpunkte des Kriteriums 5 
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen: 

5a. Wie die für eine erfolgreiche Tätigkeit einer Schule wesentlichen Prozesse 
identifiziert werden. 
Die Antwort sollte eine Liste der wesentlichen Prozesse beinhalten. 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

wesentliche Prozesse definiert werden 
die Identifizierung erfolgt (Methode) 
Schnittstellenprobleme gelöst werden 
die "Auswirkungen auf den Gesamterfolg der Schule" bewertet werden 
Zu den Schlüsselprozessen einer Schule gehören zumindest: 
alle Schritte, die der Vermittlung von Wissen dienen 
alle Schritte, die der Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten dienen (bei Schulen, die ganz spezielle Fertigkeiten vermitteln wollen - Schigymnasien etc. - wird dieser Prozeß gesondert betrachtet werden müssen), 
alle Schritte, die der Persönlichkeitsentfaltung des Schülers dienen. 
Zu den wesentlichen Prozessen gehören weiters diejenigen Prozesse, die mit den ergebnisbezogenen Kriterien (6 - 9) verbunden sind. Dazu könnten ebenfalls gehören: 
Art und Ablauf der Unterrichtsvorbereitung Ablauf der Unterrichtserteilung 
Einbau der Schüler in den Verrnittlungs- und Ertragssicherungsprozeß (Mitarbeit u.a.) 
Art und Ablauf der Ertragssicherung (Hausübungen etc.) Art und Ablauf der Leistungsüberprüfung 
Beschaffung und Behandlung derUnterrichtsmaterialien und des Inventars 
Aufbewahrung und Verwaltung des Inventars und der Unterrichtsmaterialien 
Behandlung und Umsetzung rechtlicher Fragestellung 
Management und Gestaltung des Umganges mit Schülern und Eltern 
Management der Meinungsbildungsprozesse innerhalb der Schule 
Prozeß der Bestellung schulinterner Führungspositionen (Abteilungsleiter, Fachkoordinator, Klassenvorstand etc.) 
Budgetierung und Planung der Schulmittel, gegebenenfalls Rechnungslegung 
Aufbau und Erhaltung der Kommunikationsbasis mit den indirekten Kunden und den Schulpartnem 
Untersuchung der Wünsche der internen und externen Kunden 
Messen der Zufriedenheit der internen und externen Kunden 
das Marketing und der Kontakt zur Öffentlichkeit der einzelnen Schule 
das Management der Schnittstellen zu den übergeordneten Entscheidungsträgem in Bund und Land 
das Management der Schnittstellen zum Schulerhalter 
Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz etc. 

5b. Wie die einzelne Schule ihre Prozesse systematisch führt 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

Zuständigkeit und Management von Prozessen festgelegt werden 
aufgestellte Normen für die Prozesse überwacht und festgelegt werden 
Leistungsmeßgrößen für das Prozeßmanagement verwendet 
werden 
Systemnormen, z.B. EFQM-Punkte, Umweltschutzsysteme, Gesundheits- und Arbeitssysteme beim Prozeßmanagement Verwendung finden. 

5e. Wie Leistungsmessungen von Prozessen zusammen mit den ent 
sprechenden Feedback-Informationen verwendet werden, um Prozesse 
zu überprüfen und Verbesserungsziele zu setzen 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

graduelle und substantielle Verbesserung identifiziert und nach Priorität geordnet werden 
Informationen von Mitarbeitern, Schülern, Eltern und Konkurrenten sowie Benchmark-Daten verwendet werden, um die Leistungsnormen an der Schule und Ziele für Verbesserungen festzulegen 
gegenwärtige Leistungen und Verbesserungsziele sich im Vergleich zu früheren Ergebnissen verhalten 
die für den Erfolg einer Schule ausschlaggebende Prozesse überprüft werden herausfordernde Ziele definiert und umgesetzt werden. 

5d. Wie die einzelne Schule Innovation und Kreativität bei der Prozeß 
verbesserung anregt 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

die kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei graduellen und substantiellen Verbesserung angeregt werden 
neue Unterrichtsmethoden, neue Technologien und neue schulische Philosophien entdeckt und eingeführt werden 
die Strukturen der einzelnen Schule geändert worden sind, um Innovation und Kreativität zu fördern. 

5e. Wie die einzelne Schule Prozeßveränderungen einführt und den Nutzen 
bewertet 
Ansatzpunkte könnten sein, wie 

geeignete Maßnahmen zur Durchführung von Änderungen vereinbart werden 
neue oder geänderte Prozesse erprobt werden und ihre Einführung überwacht wird 
Prozeßveränderungen bekanntgemacht werden 
Mitarbeiter vor der Einführung geschult werden 
Prozeßveränderungen überprüft werden, um zu gewährleisten, daß die vorausgesagten Ergebnisse erzielt werden. 

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Entwicklungs-Kriterium 6: Kundenzufriedenheit 

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Definition 
Was die Schule in Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer externen Kunden leistet 
Externe Kunden sind sowohl direkte als auch indirekte Kunden des Unternehmens 
Externe Kunden aus der Sicht der Schule sind folgende Gruppen: 
Schüler, Absolventen, Eltern 

Weiterführende Bildunginstitutionen (zB. Universitäten, Fachhochschulen, Fach- und andere Akadernien zB. für MTA, Physiotherapie, Einrichtungen der Erwachsenenbildung etc.) 

Arbeits- und Berufswelt (Betriebe und Arbeitsstätten, öffentlicher Dienst, Institutionen etc.) 

Die Gesellschaft im näheren und weiteren regionalen Umfeld, Medien, Vereine, Gebietskörperschaften, die soziale und kulturelle Umgebung etc. 

Diese Kunden können Auskünfte bzw. Daten zu den in folgenden genannten Aspekten liefern. 

Das Kriterium 6 wendet sich zum Teil mit gleichen oder ähnlichen Fragestellungen an die direkten und indirekten Kunden. 

(Eine ausführlichere Definition des verwendeten Kundenbegriffes findet sich unter "Hinweise" zu Beginn.) 
  

Unterpunkte des Kriteriums 6 
Aus der Selbstbewertung sollte der Erfolg der Schule bei der verantwortlichen Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen seiner externen - direkten und indirekten - Kunden hervorgehen 

6a. Die Beurteilung bezüglich der Produkte, Dienstleistungen und Kunden 
beziehungen der Schule durch die direkten und indirekten Kunden 

Dabei werden Produkte und Dienstleistungen sowohl (gemäß der 
Darstellung in Kriterium 5a.) im Bereich der Wissensvermittlung, 
der Entwicklung von Fertigkeiten und der Persönlichkeitsentfaltung gesehen. 

Ansatzpunkte könnten sein, welche Einschätzung die direkten und 
indirekten Kunden (ermittelt durch Schüler- und Elternbefragungen, 
Diskussionsgruppen etc.), von der Qualität der Leistungen der Schule in Hinblick 
auf folgende Aspekte haben. 
  

Unmittelbare Bildungsdienstleistungen: Lehrerqualität, Unterrichtsqualität, Innovationsbereitschaft, Zusammenarbeit der Lehrer, Fächerangebot 
Klimatische Faktoren: Zusammenarbeit Schule - Eltern, Schulklima, Schuldemokratie, Zugänglichkeit des Leitungspersonals, Effizienz der Administration, Behandlung von Beschwerden und Wünschen 
Infrastruktur der Schule: Äußerliche Attraktivität des Schulgebäudes, Lage des Schulgebäudes, Ausstattung mit Geräten (EDV und audiovisuelle Geräte), Ausstattung mit Sonderunterrichtsräumen und - Geräten, Schulbücherei 
Sonderaktivitäten: Theatergruppe, Chor etc., Gestaltung der Schikurse, Sportwochen und Auslandsaufenthalte und sonstiger Reisen 
Subjektive Einschätzung der Ergebnisse: Fachwissen der Schüler, Teamfähigkeit der Schüler, Selbständigkeit der Schüler, Kommunikationsfähigkeit der Schüler 

6b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der 
direkten und indirekten Kunden der Schule beschreiben 
Ansatzpunkte können Indikatoren sein, hinsichtlich 

Anmeldung mehrerer Kinder derselben Familien 
Wachstum oder Rückgang der Schülerzahlen 
Verhältnis der Anmelde- und Zulassungszahlen 
Beschwerden und Verfahren betreffs Notengebung etc. 
Beziehungen zu ehemaligen Schülern, Absolventenverbände etc. 
Auszeichnungen und Preise für Schule, Schüler, Lehrer und Leitung Präsenz in Medien etc. 

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Entwicklungs-Kriterium 7: Mitarbeiterzufriedenheit 

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Definition 
Was die Schule in Hinblick auf die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter leistet. 
Dabei ist auch die in dieser Hinsicht relevante Beziehung zu Dienstgebervertretem (Bund, Land, LSR) zu berücksichtigen (Ergänzung im Anhang) 

Unterpunkte des Kriteriums 7 

7a. Die Beurteilung der Schule durch die Mitarbeiter 
Ansatzpunkte könnten sein, wie die Mitarbeiter (ermittelt durch Mitarbeiterumfragen, Diskussionsgruppen, betriebliches Vorschlagswesen, jährliches Beurteilungsgespräch usw. die Schule einschätzen und zwar bezüglich 
  

Arbeitsplatz Schule: Arbeitsumfeld, Anforderungen der Arbeitsstelle, Gesundheits- und Sicherheitsvorkehrungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Entlohnungssysteme, Systeme der Anerkennung von Leistungen 
Persönliche Faktoren: Kommunikation, Beziehungskultur, Führungsstil und - Wirksamkeit, Entfaltungsmöglichkeiten und Selbstverwirklichung 
Personalentwicklung: Mitarbeiterbewertung, Zielvereinbarung, Fortbildung, Karrierechancen, Laufbahnplanung, Umgang mit Personalvertretung 
Weitere Punkte: Schulprofil, Image der Schule, Qualität des innerbetrieblichen Vorschlagswesens 

7b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der 
Mitarbeiter der Schule beschreiben 

Ansatzpunkte können Indikatoren sein, hinsichtlich 
  

Engagement und Aktivität: Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen, Mitwirkung bei OE-Programmen, Mitwirkung bei schulnahen Veranstaltungen, Teilnahme an privaten Weiterbildungsveranstaltungen, Bereitschaft zur Mitarbeit über die Dienstpflicht hinaus, Anwesenheit der Lehrer außerhalb ihres regulären Stundenplanes, Projekte 
Mitarbeiterbewegungen/Präsenz: Fluktuation, Anwesensheitsquoten/Krankenstände, Pünktlichkeit, Frühpensionierungen, Art der Aufnahme von neuen Mitarbeitern 
Atmosphärisch - Persönliches: Starke Gruppenbildung, Gerüchteküche, Feindbilder innerhalb der Schule, Gesprächskultur, Betriebliche Atmosphäre, Individuelle Raumgestaltung, Leistungsmoral, 
Struktur und Organisation: Organisation des Arbeitsumfeldes, Männer-/Frauenquote und entsprechende Verteilung von Funktionen, Verteilung vom Kompetenzen, Entscheidungsfindung, Teamarbeit, 
Information: Aktive Informationsbereitschaft, Passive Informationsbereitschaft 

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Entwicklungs-Kriterium 8: Gesellschaftliche Verantwortung / Image 

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Definition 
Was die Schule in Hinblick auf die verantwortliche Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen der Öffentlichkeit insgesamt leistet. 
Dazu gehören die Bewertung der Öffentlichkeit bezüglich der Einstellung der Schule zu ganzheitlicher Bildung, Ausbildung, Demokratie, Lebensqualität und Erhaltung der globalen Ressourcen sowie der schulinternen Maßnahmen in diesem Zusammenhang. 

Unterpunkte des Kriteriums 8 
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen, wie erfolgreich die Schule bei der verantwortlichen Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen der Gesellschaft insgesamt ist. 

8a. Wie die Gesellschaft als Ganzes Auswirkungen auf das Umfeld wahrnimmt 

Aktive Wahrnehmung der gesellschaftsbezogenen Verpflichtungen sowie besonderes Engagement der Schule für gesellschaftliche Anliegen zB. in den Bereichen Integration, Ökologie, kulturelle Anliegen bzw. gesellschaftsorientierte Unterrichtsprinzipien wie Vorbereitung auf die Arbeits- und Berufswelt etc. 
Umgang mit und Vorsorge für gesellschaftliche Probleme wie Verhaltensstörungen, Aggressionen, Drogen, Alkohol etc., 
Kontakt und Kooperation mit lokalen und regionalen Institutionen, mit der Wirtschaft, mit Bildungs- und Kulturträgern, Sportvereinen etc. 
Vorbildhaftes Verhalten hinsichtlich Umgang mit Ressourcen im unmittelbaren und mittelbaren Wirkungsbereich (Energieeinsatz, umweltschonende Betriebsmittel, Abfallverrneidung etc.) 
Verhalten von Schülern und Lehrern in der Öffentlichkeit, in Verkehrsmitteln, gegenüber Einheimischen und Gästen etc. 

8b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der 
Gesellschaft mit der Schule beschreiben 
Ansatzpunkte können interne Bewertungen derselben Kriterien sein, 
wie sie unter 8a genannt sind sowie Bewertungen folgender zusätzlicher schulbezogener Aspekte 
  

der Schule verliehenen Auszeichnungen und Preise, den Lehrern verliehene Auszeichnungen und Preise, die Anzahl von Beschwerden, die Anzahl sicherzeitsbezogener Vorfälle, den Schülern verliehene Auszeichnungen und Preise (Olympiaden etc.), Berichte der Schulinspektoren, Berichte der Medien, die Anzahl von Verstößen gegen Schulgesetze, Kooperationsbereitschaft mit den Schulpartnem. 

 


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Entwicklungs-Kriterium 9: Ergebnisse der schulischen Tätigkeit 

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Definition 
Was die Schule in Hinblick auf die geplanten Ergebnisse der schulischen Tätigkeit und die Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen aller materiell und inmateriell an der Schule Beteiligten und Interessierten sowie bei der Verwirklichung ihrer geplanten Tätigkeitsziele leistet 
Unterpunkte des Kriteriums 9 
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen: 

9a. Finanzielle Meßgrößen für die Bewertung des Ergebnisses der schulischen Tätigkeit 

Ansatzpunkte könnten sein 

wie mit dem Budget in Hinblick auf die gesetzten Ziele umgegangen wird 

9b. Nichtfinanzielle Meßgrößen für die Messung der schulischen Tätigkeit 
Hierzu gehören Meßgrößen über verfügbare Ressourcen, Veränderungen der bewerteten Organisation über die Zeit (interner Bezugspunkt); relativer Status der Organisation im Durchschnitt vergleichbarer Organisationen (externer Bezugspunkt) 

Ansatzpunkte könnten sein, 

in Hinblick auf Schülerzahlen 

wie sich die Zahl der Neuanmeldungen in den Eingangsjahrgang entwickelt 
wie sich die Zahl der Übergänge aus anderen Schulen gleichen Typs in höhere Klassen entwickelt 
wie sich der "Marktanteil" der Schule im Einzugsgebiet bezogen auf die Zahl der "Konkurrenzschulen" (Stadt-LandProblem) verhält und entwickelt 
wie sich die Zahl der Schüler von außerhalb des unmittelbaren Einzugsgebietes sich darstellt 

hinsichtlich Status der Schule in der Öffentlichkeit 

positive Erwähnungen in der lokalen Presse 
Stellung der Schule in publizierten Rankings 
Bewertung der Schule im Rahmen von Inspektionen (interne Rankings der Schulaufsicht) 
Anzahl der Kinder von regionalen/nationalen "Opinion leaders" an der Schule 

Equity 

Anteil erfolgreicher Abschlüsse von bildungsbenachteiligten Gruppen in der Schülerschaft (untere Sozialschichten; Schüler mit fremder Muttersprache; Behinderte; sonstige Minderheiten) 

hinsichtlich Lernerfolgsindikatoren 

Stellung der Schüler in standardisierten Leistungstests Drop-out-Quoten, 
Repetentenquoten 
Erfolge bei nationalen/internationalen Wettbewerben (zB. Schülerolympiaden) 
Ergebnisse von Abschlußprüfungen in Hinblick auf Aufgabenstellung und Leitbild der Schule 

hinsichtlich Abgängerkarrieren 

Übertritte an Universitäten 
späterer beruflicher Status von Abgängern 
Bewerbungschancen von Abgängem am Arbeitsmarkt 
durchschnittliches Einkommen von Abgängem 

Repräsentation/Lösungsansätze von gesellschaftlichen Problemen an der Schule 

Kriminalitätsrate/abweichendes Verhalten 
Drogenprobleme 
Absentismusrate 
extremistische politische Gruppen 
Anteil der Lehrer/Schüler, die aktiv in sozialen/caritativen Organisationen tätig sind 
Integrationsmaßnahmen 
wie das Verhalten der Schüler und Lehrer in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird 

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ANHANG 
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ANHANG: Ergänzung zu Kriterium 5 
Prozesse 
Genauere Prozeßaufgliederung 

Element 3: Vertragsüberprüfungen 
Für allgemeine Verträge, die eine Schule abschließen kann, sind Prozesse festzulegen für Auftragsablauf, Art der Vertragsüberprüfung, Festlegung qualitätsrelevanter Merkmale. 
Für die Aufnahme von Schülern sind Prozesse festzulegen für die Kundmachung des Leistungspaketes der Schule für Schüler und Eltern, sowie die Festlegung qualitätsrelevanter Merkmale der Schüler. 

Element 4: Unterrichtsvorbereitung und neue Unterrichtsverfahren (=Designlenkung) 
• Entwicklungsablauf mit Festlegung von Meilensteinen 
• Projektübersicht bei laufenden Projekten 
• Definition der fächerübergreifenden Schnittstellen 
• Dokumentation des Informationsaustausches 
• Überprüfung der Qualität des Verfahrens oder der neuen Verfahren 
• Prüfung und anschließende Freigabe von Unterrichtsunterlagen und Materialien 

Element 5: Lenkung von Dokumenten Lenkung von Qualitätsdokumenten und Vorlagen 
• Erfassung aller qualitätsrelevanten Dokumente (u.a. standardisierte Unterrichtsunterlagen, Checklisten) 
• Änderungssammellisten 
• Erstellung, Prüfung, Freigabe, Verteilung, Ablage 
• Grund für Neuausgabe von Dokumenten 
• Lenkung von Anmeldungen, Abmeldungen, Entschuldigungen, Zeugnisse und Prüfungsunterlagen: Erfassung von Design aller relevanten Dokumente, Management der Dokumente, Erstellung, Prüfung, Freigabe, Verteilung, Ablage 

Element 6: Beschaffung der Lehrmittel und des Inventars 
• Beschaffungsmeldung (Antrag, Auftrag) 
• Lieferantenbeurteilung und laufende Bewertung 
• Beurteilungskriterien 
• Überprüfung beschaffter Produkte durch den Auftraggeber 

Element 8: Identirikation und Rückverfolgbarkeit 
Festlegung der Verantwortlichkeiten bei fächerübergreifendem Unterricht und extemen 
Projekten 

Element 9: Prozeßlenkung des Unterrichts und der Ertragssicherung 
• Aussagekraft, Vollständigkeit und Design der Unterrichtsunterlagen 
• Einbau der Kunden in die Prozesse 
•  Unterrichtsplanung 
•  Planung der Ertragssicherung (evtl. Prüfungen) 
•  Revisionsstand der Unterichtsunterlagen 
•  Spezielle Verfahren und deren Qualifikafionen 
•  Einschließen von Exkursionen, Wandertagen, Sportwochen u.a.. 

Element 10: Prüfungen 
Eingangsprüfungen (zB. zur Feststellung der Eingangsqualifikation derSchüler, um Dienstleistungen entsprechend anpassen zu können); Zwischenprüfungen und deren Planung Endprüfungen, Berücksichtigung der durchgeführten Zwischenprüfungen, Feststellung der Erfüllung der geforderten Kriterien; Dokumentation der Prüfungen; Berücksichtigung der Rückverfolgbarkeit. 

Element 11: PrüfMittel 
• Design und Aufbau aller relevanten Prüfmittel (verschiedene Tests, Schularbeiten etc.); Meßfähigkeit und Meßgenauigkeit, evtl. Rückführung auf internationale Normen 

Element 13: Behandlung von Kunden, die geforderten Kriterien nicht entsprochen haben:Art und Umfang von Zusatzdienstleistungen nach Abklärung mit Kunden 
Behandlung von Kunden, die auch nach Zusatzdienstleistung nicht den Kriterien entspre 
chen 

Element 14: Korrekturmaßnahmen 
• systematische Analyse von fehlerhaften Prozessen 
• systematische Analyse jener Fälle, in denen Kunden nicht den Kriterien entsprechen haben 
• Ausarbeitung von Präventivmaßnahmen 
• Überprüfung der Wirksamkeit eingeleiteter Korrekturmaßnahmen 

Element 16: Qualitätsaufzeichnungen: Definition des Umfanges, Eindeutige Zuordnung, Aufbewahrungsart, -ort und -zeit 

Element 17: Interne Qualitätsaudits: Qualifikation der Auditoren, Verwendete Checklisten, Überprüfung eingeleiteter Korrekturen zur Behebung der Schwachstellen 

 

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Anhang: Ergänzung zu Kriterium 7 Mitarbeiterzufriedenheit 
Was die Schule im Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter leistet. 
Mitarbeiter sind alle im Unternehmen beschäftigten Personen. 

a) Die Beurteilung der Schule durch die Mitarbeiter 
Ansatzpunkte könnten sein, wie die Mitarbeiter (ermittelt durch Mitarbeiterumfragen, 
Diskussionsgruppen, Betriebliches Vorschlagwesen, jährliches Beurteilungsgespräch 
usw.) die Schule einschätzen, und zwar bezüglich: 

ARBEITSUMFELD 
• Raum und Sachausstattung für die Lehre 
• Administration 
• Persönlicher Raum für Unterrichtsvorbereitung 
• Kommunikationsräume (zB. Lesezimmer... 
• Besprechungszimmer für Einzelgespräche 
• Sanitäre Einrichtungen 
• Erholungsräume 
• Technische Ausstattung (Informations- und Kommunikationstechnologie) 

GESUNDHEITS- UND SICHERHEITSVORKEHRUNGEN 
•  Brandschutzeinrichtungen, Übungen, Information 
• Tätigkeit und Verfügbarkeit der Schulärzte und Räumlichkeiten dafür 
• Qualität des Schulbuffets 
• Separierte Raucherbereiche 
• Reinigung der Schule und Mülltrennung 
• Sicherheit von Werkstätten und Labors 
• Haftungsvorkehrungen 
• Qualifizierte berufsbegleitende Beratung (psychologischer Schwerpunkt, Psychohygiene) 

SICHERHEIT DES ARBEITSPLATZES 
• Anstellungsverträge nicht pragmatisierter Lehrer 
•  Unterstützung bei Pragmatisierungen 
•  Transparenz bei der Stundenzuteilung 
•  Lehrer-Stundenverteilung entsprechend der Eignung 
•  Gerechtigkeit bei Lehrerstudenzuteilung 

KOMMUNIKATION 
Zeitliche Möglichkeiten der Kommunikation 
Räumliche Möglichkeiten zur Kommunikation 
Infonnelle Kommunikationsstrukturen 
Formelle Kommunikationsstrukturen 
Innerbetriebliche Kommunikation der Mitarbeiter auf den einzelnen Ebenen 
• Qualität des Informationsflusses 
• Kommunikation Lehrer - Schüler 
• Kommunikation Lehrer - Eltern 
• Kommunikation Lehrer - Schulaufsicht 
• Kommunikation Schule: Wirtschaft, Zubringerschule, "Abnehmer" (UNI, Hochschule,...), weiterführende Bildungseinrichtungen 

BEZIEHUNGSKULTUR 
• Konfliktkultur 
• Gesprächskultur 
• Annahme und Einarbeitung neuer Mitarbeiter 
• Beziehung zwischen den Lehrergenerationen 
• Führungsstil 
• Flexibilität und Teamfähigkeit 
• Umgang mit Traditionen 
• Umgang n-fit Neuerungen 
• Mobbing 
• Lobbying 

MITARBEITERBEWERTUNG UND ZIELVEREINBARUNGEN 
• Klare Zieldefinitionen 
• Konsens bezüglich der Zieldefinitionen 
• Deutlichkeit und Durchschaubarkeit der Bewertungsmodelle (Dienstgeber, durch die Schulpartnerschaft) 
• Identifikationsgrad mit den Zielen 
• Ausgleich bei Zielkonflikten 

SCHULPROFIL 
•  Visionen 
•  Leitbild 
•  Umsetzungsstrategien 
•  Akzeptanz im Lehrkörper 
•  Mitgestaltungsmöglichkeiten 
•  arbeitsfähiges Schulprofilteam 
•  Positionierung der Schule im Bildungsangebot 

GEGENWÄRTIGES IMAGE DER SCHULE 
•  Pädagogisches Klima 
•  Unterrichtsqualität 
•  Soziales Klima 
•  Erreichung des fachlichen Ausbildungsnivaus 
•  Ausprägungsgrad der zu vermittelnden Schlüsselqualifikationen - Fachkompetenz - Soziale Kompetenz 

FORTBILDUNG 
• Strategische Personalplanung für innovative Schulentwicklung 
• Fachliche Fortbildung 
• Persönlichkeitsbildung 
• Karrierebezogene Fortbildung (zB. Managernentschulung) 
• Vorbereitung auf sich ändernde Lehrerrolle (z13. Moderator) 
• Vorbereitung auf gezielte Anwendung verschiedener Unterrichtsmethoden 

KARRIERECHANCEN 
• Einsatz entsprechend der Zertifizierung 
• Einsatz entsprechend der Qualifikation 
• Autorisierung der Mitarbeiter 
• Kenntnis der notwendigen Voraussetzungen bei Bewerbungen 
• Flexibilität im Bezug auf optimale Vergabe bestimmter Funktionen 

LAUFBAHNPLANUNG 
•  Transparenz der Kriterien der Personalplanung 

Möglichkeiten der langfristigen Laufbahnplanung 

ANFORDERUNGEN DER ARBEITSSTELLE 
• Definiertes Mitarbeiterprofil 
• Durchführbarkeit der Vorschriften 
• Überforderung 
• Neue Unterrichtsmethoden 
• Spez. Anforderungen durch heterogene Klassenzusammensetzung 
• Interdisziplinarität 
• klare Auftragsvergabe und Zuteilung von Verantwortung 

ENTLOHNUNGSSYSTEME 

• Zufriedenstellende Abgeltung für besondere Tätigkeiten (Kustodiate, Klassenvorstand, Prüfung, ...) 
• Aufteilung der Mehrdienstleistungsstunden entsprechend definierter Kriterien 

SYSTEME DER ANERKENNUNG VON LEISTUNGEN 
•  Transparenz und Leistungsorientierung der Belohnungsmodelle 
- finanzielle Abgeltung 
- ideelle Abgeltung (Lob, Ehrentitel, Anerkennungsschreiben u.a.) 
- Leistungskatalog/Meßbarkeit 
•  Einfluß der einzelnen Leistungskriterien auf die Dienstbeurteilung 
  

FÜHRUNGSSTIL UND -WIRKSAMKEIT 
Wird die Führungsrolle wahrgenommen Werden die Führungsaufgaben erfüllt: Feedback Delegationsgrad demokratische Entscheidungsfindung Wertschätzung Förderung von Schulentwicklung und Organisationsentwicklung Hospitation und Berurteilungsgespräch Mitarbeitergespräch Mut zum Risiko 

ENTFALUNGSMÖGLICHKEIT UND SELBSTVERWIRKLICHUNG 

QUALITÄT DES INNERBETRIEBLICHEN VORSCHAGWESENS 
• Aufgeschlossenheit gegenüber innovativen Vorschlägen 
• Bereitschaft zur Umsetzung von innovativen Vorschlägen 
• Exekutierung von Innovationen 


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Literaturhinweise: 
Dell, Joachim / Schmidt, Günter / Tautenhahn, Frank: Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung schulischer Bildungsarbeit – Ein Leitfaden zur Selbstbewertung von Schulen nach dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM - Education Excellence Modell); Projektbericht `Qualitätsmanagement in Schule´ in drei Bänden: Band 1: EFQM-Grundlagen, Band 2: Fallstudie, Band 3: Praxis-Handbuch, KIT-Verlag, Hammerstrasse 18, D-57645 Nister, (www.kitverlag.de) 1999 

Franz, Hans-Werner: Integriertes Qualitätsmanagement in der Weiterbildung nach EFQM - Modell, Instrumente, Fallstudie und vollständiges Manual zur eigenen Umsetzung, Bertelsmann Verlag, Bielefeld 1999 (www.amazon.de

Radtke, Philipp / Wilmes, Dirk: European Quality Award, München 2000 (www.amazon.de

Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement: www.efqm.org und www.deutsche-efqm.de 

 

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ANHANG: Arbeitsgruppe Handbuch EFQM-Schulen 
Univ.-Prof. Dr. Peter Bierbaumer, Inst. f. Anglistik / Direktor Dr. Dietmar Dragaric, BG/BRG Oeverseegasse / Prof. Mag. Ursula Eismann, BG/BRG Oeverseegasse / Mag. Elisabeth Fleischmann, GIBS / Mag. Renate Gmoser, PI Graz/BHAK Monsbergergasse / Prof. Dipl. Ing. Wolfgang Gugl, BULME Graz / Mag. Maria Haindl, BG/BRG Stainach / Dr. Peter Härtel, STVG / LSI Dr. Robert Hinteregger, LSR/AHS / LSI Dr. Fritz Hochl, LSR/BHS / Prof. Mag. Nadja Hoffer-Munter, BHAK Monsbergergasse / Direktor HR Mag. Armin Hofmann, BG/BRG Leoben / Prof. Dipl.Ing. Ernst Horvath, BULME Graz / Direktor Mag. Reinhard Hurtak, BG Stainach / Dr. Johann Jäger, EFQM-Business-Systems / o.Univ.-Prof.DI.Dr.montDr.hc Franz Jeglitsch, Montanuniv.Leoben / Dr. Erwin Kämmerer, PI/Abt. f. APS / Geraldine Kraus, PI/Abt. f. APS / Mag. Thomas Krautzer, Industriellenvereinigung / Direktor Mag. Dr. Philipp Kristof, BG/BRG Weiz / Direktor HR Dr. Werner Kristoferitsch, BG Pestalozzi / Direktor Dr. Werner Kuss, HAK Grazbachgasse / Erika Lackner, LS / LSI HR Dr. Horst Lattinger, LSR/AHS / Direktor Dr. Wilhelm Mitsche, FMB Bruck / Dr. Franz Rauch, IFF / LSI HR Mag. Ingeborg Ritzinger, LSR / Ratbod Ritzinger, PI/Abt. f. BHS / Prof. Mag. Josef Saringer, BG/BRG Oeverseegasse / Präsident Univ.-Prof. Dr. Bernd Schilcher, LSR / Dr. Wolfgang Schmut, PI/Abt. f. AHS / Mag. Dr. Werner Specht, Zentrum f. Schulversuche / LSI Dietrich Stark, LSR/APS-HS / Ing. Friedrich Stix, EFQM-Business-Systems / Prof. Mag. Dietmar Ticar, BG/BRG Weiz / Prof. Mag. Utz Weinberger, HAK Grazbachgasse / Dr. Susanne Wozonig-Lehr, Berufspädagogische Akademie / Dr. Werner Zirngast, LSR/Präsidium / Dr. Josef Zolineritsch, LSR/Abt. f. Schulpsychologie 
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